中小企業支援の中核、千葉県産業振興センターの本年事業計画を評価する

はじめに

千葉県民として、自分の住む県の外郭団体がどのように運営されているのかは気になるところです。公益財団法人千葉県産業振興センター（以下「センター」）の令和8年度事業計画書が公開されましたので、千葉県による経営状況等評価での指摘事項と照合し、問題点を整理しました。

千葉県が令和6年度・令和7年度の評価で繰り返し指摘している課題（自主財源の確保、民間人材の登用、成果指標の設定等）に対し、令和8年度の事業計画と予算でどのように応えているかを検証します。

千葉県評価資料における主な指摘事項

千葉県は外郭団体に対して毎年度経営状況等を評価し、結果を公表しています。センターに対する令和6年度評価（R5決算ベース）・令和7年度評価（R6決算ベース）では、いずれも以下の指摘が繰り返されています。

行政文書特有の意味不明な婉曲表現をわかりやすくすると、次の点に課題点は集約されます。

• 経営層に民間人材を起用し、外部視点やコンプライアンス向上が必要
• 千葉県、国からの補助金や委託金に頼らず、自主財源確保に向けた努力が必要
• 業務量の変化へ対応した効率的かつ弾力的な人員体制にする必要
• 県職員の派遣の必要性について検討が必要

このような評価にも関わらず、R7評価では県の財政支出の対総収入割合が上昇し県依存度はさらに拡大、運営費補助も増加していることが示されています。

これらの指摘に対し、R8事業計画がどう応えているかを以下で検証します。

自主財源確保 -- うたい文句と実態の乖離

県評価で繰り返し指摘されている「自主財源の確保」課題に対し、R8事業計画では「自主事業」を掲げてはいます。しかし、令和8年度の事業計画の詳細を見ると、予算の裏付けがなく実質的な計画を伴っていません。

改善の兆しもない経常収益内訳

令和2年度から令和8年度までの経常収益の財源構成比推移を確認しました。

グラフの最下部にかろうじて見える薄い帯が「自主財源」です。 あれほど毎年指摘されている「自主財源確保」がなんら対応されていないことが結果としてよくわかります。 このグラフから明らかなのは以下の点です。

• 経常収益の94.2%が公的資金（県+国の補助金・委託金）であり、公的資金への全面的な依存構造である
• 現在の事業活動から自力で稼いでいる収益は合計24,560千円（約2,460万円）にすぎず、経常収益17.9億円のわずか1.4%である
• この自主収益も前年度比△2,841千円と微減しており、R2〜R8の全期間を通じて自主財源の拡大は全く進んでいない
• 県依存率がR7評価時点（R6決算ベース: 87.64%）より低く見えるのは、国庫委託金の増加によるものであり、自主的な収益力の向上ではない

実体のない「自主財源」

事業計画では、収益事業として「センター運営基盤強化事業」を位置付け、「国、県等の補助金及び委託料に依存しない自主事業」と明記しています。自主事業として(1)能力開発研修事業、(2)中小・ベンチャー企業のための人材育成講座事業を掲げています。

では、R8予算で「自主財源」とされる収益の中身を見てみましょう。補助金・委託金（県・国）を除き、センターが自力で稼いでいる収益は合計24,560千円（約2,460万円）です。その内訳は以下のとおりです。

この内訳を見ると、自主財源の脆弱さがよく分かります。

• 交流事業収益（約1,500万円）と受取負担金の大部分（約876万円）は東葛テクノプラザの指定管理に付随する収益である。テクノプラザの指定管理を失えば、これらも消滅する。つまり自主財源ですらなく、県からの委託事業に依存した収益である
• 受取広告料（50万円）はメールマガジンの広告枠であり、拡大余地はほとんどない
• 「自主事業」と銘打つセンター運営基盤強化事業からの有償収入は、受取負担金のうちわずか30万円のみである

支出計画から見る「自主事業」の実態

収入だけでなく、R8予算の支出計画（経常費用合計18.4億円）からも「自主事業」の実態を確認します。

R8事業計画では、「センター運営基盤強化事業」として以下を謳っています。

1. 能力開発研修事業
   センター職員の能力向上を図り、組織の専門集団化を目指すため、職員の中小企業支援及び事務スキ ルの向上を目的とする研修等を行う。
2. 中小・ベンチャー企業のための人材育成講座事業
   地域の中小企業やベンチャー企業等を対象に、経営面や技術面等での能力向上を目的とした人材育成 講座を開催する。

実際の予算計画の内訳は、次の表の通りです。

能力開発研修事業 は内容を見る限り「事業」とは言っても実体は内部向けの研修でありコストセンターです。 そこに目をつむったとして、予算の内訳を見ても自主事業拡大に繋がるような取り組みとされてるこの事業に振り分けた予算組みを認められません。

その一方で、セカンドキャリアの非常勤専門人材やセミナー講師など、外部リソースの依存度は年度を追って高めてきています。「能力開発研修事業」とは 名ばかりと言われても仕方ありません。

もう一方の中小・ベンチャー企業のための人材育成講座事業は外部向けですが、支出面からもその実態は明らかです。有償で提供できる質の講座を開発するには、研修プログラムの企画・カリキュラム設計・教材作成といった開発投資が不可欠ですが、これに充てる予算（研修開発費・コンテンツ開発費等）は一切計上されていません。開発投資なしに収益化は不可能です。

18.4億円の支出予算のほぼ全てが、補助金・委託金で賄われる公益目的事業の人件費・外部委託・助成金と施設管理に充てられています。「自主事業」であるセンター運営基盤強化事業に対する投資は、予算上確認できません。

県から「自主財源の確保・自立に向けた検討」を繰り返し求められながら、収入面では自主財源が経常収益の1.4%にとどまり、支出面では自主事業を育てるための投資もありません。事業計画の文言上だけ「自主事業」を掲げて体裁を整えたものであり、事業計画の文言と予算の実態には大きな乖離があります。

組織・人材体制の3つの構造的問題

センターの人員構造には、県評価で指摘されながら放置されている3つの構造的問題があります。

1. 経営層が県からの天下り先となっている
2. 県派遣職員の見直し要請に応えていない
3. 非常勤専門人材への依存拡大とケイパビリティの不在

これらがR8事業計画でどのように対応されているか確認していきましょう。

経営層が県からの天下り先となっている

常勤役員6名の構成は、プロパー1名、県退職者5名、民間人材0名です。この構成はR6・R7の両年度の県評価で問題視されており、県は「外部の視点やチェック機能を充たすため民間人材を役員に起用することが望ましい」と明確に求めています。

しかしR8事業計画には、民間人材の役員登用に関する検討や計画が一切記載されていません。さらに問題なのは、この指摘がなされた後の令和7年度に着任した冨沢昇理事長自身が千葉県商工労働部長の退職者であることです。「民間人材の登用」を求めながら県OBを理事長に送り込んでいる県の姿勢も問われます。

経営層が県OBで占められている状態は、組織の自立性を損ない、県の指摘に対して本質的な改革を進めるインセンティブを失わせる原因にもなっています。

県派遣職員の見直し要請に応えていない

県が給与を負担する派遣職員4名が継続しています。県は「派遣の必要性について検討」を求めていますが、R8事業計画にはこの検討についての記載がありません。

県は評価資料の中で「業務量と収支の均衡がとれた中長期的な人員体制を見極めつつ、職員派遣や事業委託による県の関与の拡大を検討する」としており、県自身もこの状態が適切とは考えていません。にもかかわらず、センター側からの見直し提案がないのは、県への依存体質を自ら改める意思がないことを示しています。

非常勤専門人材への依存拡大とケイパビリティの不在

前節の支出計画の分析で示したとおり、非常勤専門人材への報酬と謝金は増加傾向にあり、R8予算では約4.9億円に達しています（推移はグラフを参照）。R8事業計画では、各事業に多数の非常勤専門人材を配置しています。

予算上も非常勤専門人材向け報酬が347,133千円（前年度比+12,135千円）と増加しています。

これらの専門人材は、企業支援の現場で実際に中小企業と向き合い、経営・技術・金融等の専門知識を駆使して支援業務を担う主力です。しかし、すべて補助金で雇用される非常勤ポストであり、そこに構造的な問題があります。

• これらの人材はセカンドキャリアの経験者であり、個人が長年のキャリアで培ったスキル・人脈・知見をセンターの業務に提供している
• しかしセンターは、これらの個人的なケイパビリティを組織として蓄積・継承する仕組みを持っていない。ナレッジマネジメントや技術移転の計画は事業計画に一切記載されていない
• プロパー職員（32〜33名）が専門人材から学び、組織としてのケイパビリティを内製化する育成計画もない
• 結果として、非常勤人材が退任すれば、その知見やネットワークはセンターに残らない。これはセカンドキャリア人材の専門スキルを一時的に借りているだけであり、組織としての持続的なケイパビリティの拡充にはつながっていない

これら3つの問題は互いに連関しています。経営層が県OBで占められているため、組織の自立に向けた改革を主導する力がない。県派遣職員の存在は県への依存体質を固定化する。そして非常勤人材のスキルに頼るだけで組織としてのケイパビリティを蓄積しない構造は、センターが補助金の「通り道」（パススルー機関¹）にとどまる根本原因であり、自主財源を確保できない問題にも直結しています。

ビジョン・KGI/KPIの完全な不在

R8事業計画には、センターが何を達成しようとしているのかを示すビジョンも、達成度を測る成果指標も一切存在しません。経営目標の達成指標であるKey Goal Indicator（以降、KGI）²も、その達成に向けた業務プロセスの評価指標であるKey Performance Indicator（以降、KPI）³も設定されていません。

事業計画全体を精査した結果、記載されている数値は以下の3種類のみです。

以上が事業計画に含まれる数値のすべてです。配置人数は人員配置計画、実施回数は活動スケジュール、助成件数は予算上の交付枠であり、センターとしての達成目標は1つもありません。

これらは本来、千葉県への補助金申請において「この予算で何をやるか」を説明するための内容です。つまりこの「事業計画」は、センター独自の経営計画ではなく、県への補助金申請の内容を転記したものにすぎません。自らの経営計画を策定していない組織が、中小企業に経営支援を行っている構図です。

完全に欠落しているのは以下です。

ビジョン（KGI）

「千葉県の中小企業をどのような状態にしたいのか」「センターとして何を達成するのか」という到達目標が存在しません。基本方針は「支援を行う」「後押しする」「促進を図る」等の活動記述のみで構成されています。

成果指標（アウトカムKPI）

支援の結果として中小企業に何が起こるかを測定する指標がゼロです。本来必要な指標の例を挙げれば、支援先企業の売上・利益の向上率、新規雇用創出数、事業承継の完了件数、創業支援先企業の生存率、デジタル技術導入による生産性向上の定量効果、商談会における成約率・成約金額、相談窓口利用者の満足度・課題解決率などがありますが、一切設定されていません。

中期構想との接続

第6次行動指針（令和5年4月〜令和9年3月）を策定しているにもかかわらず、県評価（R6・R7両年度）で「指標の達成状況: 該当なし」と記載されています。中期構想に指標自体が設定されていないため、各年度の事業計画でも成果測定ができない構造になっています。

17.9億円の公的資金を投じた事業が中小企業に実際にどのような効果をもたらしているのか、誰にも検証できません。「何件助成したか」は分かるが、「助成によって企業がどうなったか」は分からない。これは公的資金の使途に対する説明責任（アカウンタビリティ）の観点から重大な問題です。

事業間連携の掛け声とガバナンスの欠如

中期構想の行動指針3「柔軟な連携体制」で「部門の枠組みにとらわれることなく柔軟に連携」を掲げていますが、R8事業計画上の事業構造は従来の縦割りのままです。

取引振興事業で把握したデジタル技術ニーズを中小企業デジタル技術活用支援事業に繋げる仕組みや、ジョブカフェちばで就職した若年者のフォローアップと中小企業の人材定着支援の連動等、事業間をつなぐ仕組みの記載がありません。「部門の枠組みを超える」ための具体的な仕組み（横断プロジェクト、定例の情報共有会議、共通データベース等）も計画に示されていません。

さらに深刻なのは、部門横断の前提となる情報管理体制の欠如です。

センターの支援業務では、中小企業から経営データ、技術情報、取引先情報、事業承継に伴う経営者の個人資産や家族構成といった機密性の高い情報を日常的に取り扱います。民間の経営コンサルティング会社であれば、こうした情報を預かる前提としてNDA（秘密保持契約）を締結するのが当然です。しかし、センターのWebサイト上にはNDAを締結するスキームが確認できません。NDAがなければ、企業は安心して機密情報を開示できず、支援の質そのものが制約されます。

さらに、部門を超えて情報を共有する場合、ある部門で取得した企業機密が他部門に流れるリスクがあります。例えば、事業承継の相談で知り得た経営者の個人情報が取引振興部門に共有されるといった事態を防ぐための情報障壁（チャイニーズウォール⁴）の仕組みが必要ですが、事業計画・中期構想のいずれにも記載がありません。

情報管理の仕組みなく「枠組みを超える」ことは、企業の信頼を損なうリスクを伴います。

県評価指摘事項への対応状況まとめ

令和5年度（R6評価）以降、千葉県から繰り返し指摘されている8項目の課題に対し、R8事業計画で実質的に対応しているものは皆無です。

まとめ

R8事業計画は、県から繰り返し指摘されている課題にほぼ向き合っていません。公的資金依存率94.2%のまま自主財源の確保策は名目だけ、経営層は県OBが占め民間人材の登用もなく、17.9億円を投じながら成果を測るKPIすら存在しません。非常勤専門人材のスキルに依存するだけで組織としてのケイパビリティを蓄積する仕組みもなく、事業間連携を掲げながら情報管理体制も未整備です。

特に問題なのは、令和7年度に理事長が交代し、千葉県商工労働部長を務めた冨沢昇氏が着任して2年目を迎えるにもかかわらず、上記のいずれの課題にも改善が見られないことです。中期構想（第6次行動指針、令和5年4月〜令和9年3月）はわずか4ページで具体的な達成指標もなく、その更新・改定すら行われていません。県の評価で繰り返し求められている改革を主導すべき立場にある理事長が着任しながら、事業計画書上は改善に関する具体的な記載が確認できません。県退職者が引き続き理事長に就任している状況は、県評価で求められた民間人材登用の趣旨とも矛盾しており、公益財団法人の経営トップとしての責任が問われます。

千葉県のR8年度一般会計予算は約2兆2,535億円であり、産業振興センターへの支出（経常収益ベースで約17.9億円）は県予算全体の約0.08%にすぎません。金額の大小の問題ではありません。しかし、中小企業支援法に基づく指定法人が成果も測定せず、組織改革にも着手せず、県の指摘にも応えないまま公的資金を消化し続けています。指定法人を監督する県の監督機能が十分に発揮されていないと言わざるを得ません。県としての関与方針の抜本的な見直しが必要です。

そもそも中小企業支援法は、都道府県に中小企業支援事業の実施計画策定を義務付けています（第3条）。県がその義務を果たすにあたり、指定法人に事業を委ねること自体は法が想定する仕組みですが、指定法人の実態がここまで形骸化しているのであれば、それは県が自らの義務を外郭団体に移転することで見えにくくしている構造にほかなりません。

より根本的な問いもあります。2025年のノーベル経済学賞を受賞したアギヨン・ホーウィット理論は、非効率な企業が退出し新たな担い手に置き換わる「創造的破壊」こそが経済成長の原動力であることを数学的に証明しました。以前の記事「OpenAI Chairman Says a Dot-Com-Like Bust Wouldn't Be All Bad」でも触れたとおり、日本では補助金や支援策で非効率な企業を延命させることが経済の新陳代謝を妨げています。この理論に照らせば、疑問を向けるべきはセンターの運営効率だけではありません。センターのミッションそのもの、すなわち「中小企業を公的資金で支援し存続させる」という前提自体が、創造的破壊を阻害する構造になっていないかという問いです。成果指標もなく、支援先企業がその後どうなったかも測定しない現状では、本来退出すべき非効率な企業を補助金で延命させているのか、成長可能性のある企業を適切に後押ししているのかすら判別できません。17.9億円の公的資金が経済の新陳代謝を促進しているのか、それとも阻害しているのか。「この組織を存続させるべきか」だけでなく、「この支援の在り方自体が正しいのか」という問いを、県は避けて通るべきではありません。

References